Tại sao các Tập Đoàn Gia Đình Cần Phải Có Thành viên Độc Lập HĐQT?

Một khó khăn điển hình tồn tại trong các tập đoàn gia đình (doanh nghiệp do gia đình nắm quyền kiểm soát hoặc chi phối chiến lược) chính là việc thiếu vắng một kế hoạch kế nhiệm phù hợp. Việc lựa chọn người lãnh đạo tiếp theo có thể là vị trí CEO hoặc chủ tịch hội HĐTV/ HĐQT, luôn song hành cùng những thách thức mang tính cảm tính giữa kinh doanh và quản trị công ty (Corporate Governance).

Các doanh nghiệp gia đình ở Việt Nam phần lớn vẫn chưa chuyển giao hoàn toàn hoặc do thế hệ 1 và 2 cùng tham gia quản trị, điều hành nên kế hoạch kế nhiệm chưa thực sự được quan tâm đúng mức, tuy nhiên một số nội dung trong bài báo này cũng rất đáng để tham khảo.

Thông thường, có khá nhiều áp lực trong việc cân bằng, đảm nhiệm đồng thời 2 mục tiêu có xu hướng xung đột lẫn nhau đó là vừa duy trì “thế hệ gia đình”, gìn giữ các giá trị gia đình, vừa đảm duy trì tính cạnh tranh và phát triển hoạt động kinh doanh.

Để đảm bảo việc chuyển giao cho thế hệ kế tiếp diễn ra hiệu quả và thuận lợi thì mục tiêu trọng yếu của HĐQT là phải cân bằng được giữa các giá trị mang tính di sản và mục tiêu phát triển kinh doanh.

Theo đó, sự hiện diện của các thành viên độc lập trong ban quản trị, những người không thuộc gia đình hoặc không có quan hệ mật thiết đến gia đình đóng vai trò quan trọng góp phần quyết định về năng lực lãnh đạo tương lai. Những TVĐL này không chỉ với kinh nghiệm về quản trị công ty mà còn có hiểu biết sâu rộng về nền kinh tế số… nhằm đảm bảo công ty gia đình có thể duy trì tính cạnh tranh cho thế hệ kế nhiệm tiếp theo.

Hầu hết ông chủ của công ty gia đình đều hy vọng chuyển giao quyền lãnh đạo, điều hành cho thế hệ kế cận khi đến thời điểm thích hợp. Tuy nhiên, việc thực hiện còn gặp phải khá nhiều khó khăn. Một số liệu cụ thể từ các nguồn khác nhau đều đưa ra kết luận chung là có ít hơn 30% công ty gia đình duy trì việc sở hữu công ty đến thế hệ thứ ba.

Để có cái nhìn rõ ràng hơn về cách thức hoạt động của hội đồng quản trị công ty gia đình cũng như những yếu tố được quan tâm hàng đầu, Russell Reynolds Associates đã tiến hành nghiên cứu và phân tích 162 công ty niêm yết tại Châu Âu, trong đó có một nửa là công ty gia đình. Ngoài ra chúng tôi cũng đã thu thập thêm thông tin thông qua các cuộc thảo luận trực tiếp với các CEO, chủ tịch hội đồng, các thành viên trong gia đình và các thành viên độc lập tại các công ty gia đình. Và kết quả phân tích của chúng tôi chỉ ra việc tập trung quyền lực của HĐQT giữa các chủ sở hữu công ty gia đình có thể gây khó khăn cho kế hoạch kế nhiệm, và một điểm đáng chú ý là trung bình có khoảng 23% thành viên thuộc gia đình trên tổng số thành viên HĐQT của công ty.

Ngoài ra, nghiên cứu của chúng tôi cũng cho thấy có hơn 60% vị trí chủ tịch HĐQT được nắm giữ bởi các thành viên gia đình, tạo điều kiện làm phát sinh yếu tố không độc lập trong các chương trình họp, thảo luận của công ty. Trên cương vị là một chủ tịch HĐQT trong một công ty niêm yết ở thế hệ thứ sáu cho biết: “Sẽ rất rủi ro cho gia đình nếu tự cô lập mình khi đánh giá các lựa chọn mang tính chiến lược của công ty”.

Nhiều thành viên đại diện cho gia đình đã chia sẻ về tầm quan trọng của các TVĐL khi họ thể hiện vai trò chủ động lắng nghe ý kiến từ các thành viên khác nhau và sau đó chia sẻ quan điểm, nhận xét và cả tư vấn. Nhờ đó, các thành viên của công ty gia đình có thể có quan điểm tinh tế và cân bằng giữa lợi ích của công ty và tất cả các cổ đông của công ty.

Vậy điều gì tạo nên một thành viên độc lập HĐQT xuất sắc?

Rõ ràng việc chỉ có các kỹ năng chuyên môn là chưa đủ. Thành viên độc lập còn phải đảm nhiệm và đóng vai trò quan trọng trong việc chuyên nghiệp hóa hoạt động của HĐQT. Các nghiên cứu của chúng tôi cho thấy, có:

• 37% các thành viên không xuất thân từ gia đình có kinh nghiệm đảm nhiệm vị trí giám đốc điều hành (CEO), chiếm tỷ lệ tương đương với các doanh nghiệp/ngành nghề khác.
• 13% thành viên có kiến thức và kinh nghiệm đảm nhiệm vị trí Giám đốc tài chính (CFO)
• Và xấp xỉ 5% số lượng thành viên có năng lực, kinh nghiệm chủ yếu trong lĩnh vực kỹ thuật số và công nghệ mới. Những thành viên này có tầm nhìn sâu sắc về cách thức hoạt động của HĐQT do có đến 45% những thành viên này cũng là thành viên của HĐQT trong một hoặc nhiều công ty niêm yết khác, và có 36% những thành viên này có kinh nghiệm đảm nhiệm vị trí chủ tịch hội đồng.

Các thành viên độc lập HĐQT cũng góp phần tăng cường sự đa dạng hóa trong hội đồng, theo báo cáo của chúng tôi, có 24% thành viên không phải là thành viên gia đình có quốc tịch quốc tế và 36% là phụ nữ.

Sự hiện diện của những TVĐL với những kinh nghiệm quản lý cấp cao và kinh nghiệm trong hội đồng quản trị hỗ trợ các thành viên trong gia đình tập trung vào những vấn đề cốt lõi, về mặt ý tưởng, góp phần giữ cho các vấn đề gia đình không xen vào các phiên họp của HĐQT. Các thành viên độc lập HĐQT cũng góp phần vào sự bền vững của công ty bằng cách chuyển giao kinh nghiệm và kiến thức của họ cho các thành viên trẻ trong hội đồng quản trị công ty gia đình.

Cuối cùng, sự hiện diện của các TVĐL không phải là thành viên gia đình tại các công ty đóng vai trò vô cùng quan trọng trong việc “đối phó” với quá trình kế nhiệm một cách rõ ràng và khách quan.

• Liệu rằng các thế hệ gia đình hiện tại có chấp nhận được sự thay đổi chiến lược mới cần thiết để đáp ứng sự phát triển không?
• Liệu rằng thành viên gia đình được cho là người lãnh đạo tiếp theo có thật sự đủ năng lực trong vai trò đó không?
• Liệu rằng họ có nhận được sự tôn trọng từ cả hội đồng và người lao động trong công ty hay không?
• Liệu rằng tương lai của các công ty gia đình sẽ “tươi sáng” hơn khi đặt dưới quyền điều hành của một TVĐL bên ngoài gia đình hay không?

Như được nhiều TVĐL và những nhà lãnh đạo công ty gia đình nhấn mạnh, chỉ các TVĐL mới là người thích hợp để trả lời những câu hỏi này thay vì các thành viên gia đình. Mặc dù không phải là yếu tố duy nhất, sự thành công trong quá trình chuyển giao thế hệ kế nhiệm phụ thuộc nhiều vào việc các công ty gia đình bổ nhiệm các TVĐL HĐQT phù hợp để đưa ra các tư vấn cho họ.

Kinh nghiệm của chúng tôi cho thấy, nhiều công ty gia đình rất quan tâm đến việc tuyển dụng các TVĐL HĐQT

Một thành viên trong gia đình đã nói với chúng tôi rằng: “Các phẩm chất truyền thống của một TVĐL chỉ là một điểm khởi đầu”. Quan trọng nhất là họ “chia sẻ các mục tiêu và giá trị gia đình.” Vì tương lai công ty nằm trong tay các TVĐL, lòng trung thành và sự thận trọng là nền tảng cho mối quan hệ giữa TVĐL và gia đình.

Để tạo ra cơ hội tốt nhất cho việc chuyển giao việc kế nhiệm thành công, chúng tôi khuyến nghị rằng các công ty gia đình nên tiếp cận việc đề cử các TVĐL một cách thận trọng và có kế hoạch.

Về cơ bản, kỹ năng chuyên môn chỉ là điểm khởi đầu; sự phù hợp giữa các TVĐL với gia đình sẽ là yếu tố quyết định. Như cách lựa chọn người điều hành, việc lựa chọn các TVĐL nên được thực hiện một cách thận trọng, không quan trọng mất bao nhiêu thời gian. Đây là cách tốt nhất để đảm bảo rằng công ty gia đình có thể duy trì tính cạnh tranh cho thế hệ kế nhiệm tiếp theo.

Luật sư Nguyễn Thu Huyền lược dịch theo Harvard Business Review